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　　招最好的人——什么是最好的人？

　　招最好的人。什么是最好的人？智商最高、成绩最好？情商最高？都不是。

　　我们认为，最好的人有以下三点：

　　第一，跟百度崇尚的“简单”文化匹配，这非常关键。

　　也是我们招人时考核的重点。当这个人跟公司的文化非常匹配，内部沟通成本、磨合成本就会大大降低。

　　第二，优秀的学习能力。

　　这对互联网企业来说非常重要。企业每天面临的市场环境、竞争对手格局都会发生天翻地覆的变化，企业使用一个人，用的不仅仅是他经验上的优势，更是他对未来新环境的快速认知、理解、和应对的能力。这样，无论我们面临的竞争对手是谷歌，还是腾讯、阿里，以及我们今天看到的嘀嘀打车，快的，还是美团、大众点评等，我们都能够快速地去应对。

　　第三，胜任本职工作和岗位要求。

　　我们曾经争论过，到底是要招最好的人，还是招最合适的人？包括我们后面的职能团队。最后我们认为，我们是要招最好的人。为什么呢？我们还是希望营造一个永远不断上进和自驱的组织。自驱的人，他愿意学习，而且能够快速学习，不断提升自我。

　　给最大的空间——百度最大的空间是技术

　　给最大的空间。这里所说的空间，不仅仅是舒适的办理环境，自由上下班，更重要的是给他一种使命感、理想和技术平衡。

　　任何一个企业，都有好的地方，也有不好的地方。百度的最大的空间，是最前沿的核心技术。很多新入职的员工，之所以选择百度是因为百度是技术的天堂。很多人从腾讯加入到百度，对百度最大的感受和最大的欣赏点，也在这里。

　　当公司选择让技术成为最核心的竞争力的时候，产品团队和运营团队必然会受到影响。阿里擅长的是运营，腾讯擅长的是产品，百度擅长的是技术，这就是公司的基因。

　　我们说给最大的空间，我们的空间是很大，某一类人会充分利用空间成长和发挥，另一类人就会受到限制，鱼与熊掌不可兼得。

　　看最后的结果

　　看最后的结果，百度是一个结果导向的公司，任何高绩效公司都会追求结果导向，就是以结果来说话，不论资历、年限等等，这件事情最终是不是做成了？

　　在过去一两年里，百度强调2+X模式的绩效考核，以及人们口中的所谓的去KPI化。

　　为什么要这样做呢？就是希望真正做到，以对组织的贡献和价值来衡量员工的产出。

　　2015年初，有些百度员工拿到了高达50个月工资的年终奖，也有10-30个月的不等。但是如果你的结果不好，那么一定不会有奖金。

　　百度强调的是差异化的文化，以结果来说话。

　　我们也曾讨论过，要不要给员工提供无息的房贷？这在百度讨论过很多次，最后我们不再去讨论。为什么呢？当你去做一个无息的房贷时，你本质上是希望给大家制造一个普惠的福利。普惠福利是讲究平均性的，每个人都有机会去享受和拥有这种机会。而在百度，我们强调的是差异化，这和我们的文化是不一样的。

　　通过差异化的管理方式，人才会自驱，自动脱颖而出。

　　两张内部名单：潜力股以及淘汰名单

　　2012年，360出台了搜索之后，百度陆续出台了几项人才政策和机制，再次焕发百度的自驱和差异化。

　　在过去，不同层级的人没有晋升年限的限制。现在，在一线员工，如果你在规定的年限内，晋升的层次没有达到公司的要求，我们会自然的让你OUT，要不就再给你一次转岗的机会，如果第二次你没有得到晋升，那就会被OUT.

　　公司会有一个专门的淘汰的名单。

　　当然，公司也有一个潜力股计划，如果你成长的非常快速，超过公司大多数人，你就会进入到潜力股名单。公司会给你最多的发展的资源、机会和空间，让你能够尽情地快速的奔跑。

　　绩效：强制分布

　　强制分布在很多公司里都会去使用，百度也不例外。

　　在2012年、2013年，百度面临很大挑战时，我们是怎么做的呢？加大强制分布的淘汰比例。

　　不是为了保护人才就减免强制分布，而是加大强制分布的淘汰比例。

　　如果说人才可以分为一分、二分、三分、四分、五分的话，我们拉大了两端的比例空间，挤缩了中间的空间。原来百度中间的空间在70-80%，通过调整之后，中间的空间只有60%左右。我们鼓励更优秀的人往前跑，不符合公司要求的自然就会被淘汰。

　　每年，绩效在最后一档的人是要自动淘汰的；如果两年之内，你都处于绩效最后两档，那也是要被淘汰的。百度通过绩效不断地去淘汰人。

　　当然，如果你的绩效，连续在第一档和第二档，我们会有专门的绩优奖，授予一定的百度股票，激励他更好的拼搏和奋斗。

　　文化：360度考核

　　从文化上看，我们每年都会对文化进行360度的评估，来看这些人在文化的表现上是怎样的，如果没有达到我们公司的行为要求，也是要淘汰的。

　　换句话说，如果你没有达到一个水平，是没有机会被晋升、被加薪、被获得更高的奖励。

　　所以，文化、晋升和业绩是我们突出促进差异化，让人才脱颖而出的三个最重要的机制。

　　老人和新人：人才正常迭代

　　我们内部也讨论过，老人文化和新人文化的问题。老人会忠心耿耿，但是，当他的能力和激情开始走下坡路的时候，我们是选择留住这些老人，还是以绩效为导向？

　　以绩效为导向吧，他们曾经跟我一起拼搏过；留下来吧，他的能力和激情又达不到公司要求的水准。

　　我们当然还是选择以业绩为导向。能力不行，自然就被淘汰。

　　我们正是用这套机制，来使得人才不断地迭代，也只有这样，业务才能保持这样的活力和冲劲。

　　小马拉大车

　　在百度，我们有一个做法是小马拉大车。就是让一些能力、经验还没有达到岗位水平的人，去担当这个岗位的工作。如果他胜任了，做成了，我们就给他一个相应的晋升，以此激励他、表彰他。

　　我们的CEO李彦宏说：“在我眼中，任何一个业务是不分级的，只要你能做到，上亿级的用户量等等，这样一个在业界有显著成就的指标，我都会认为你的业务做大了，会给你相应的认可和激励。”

　　所以，在百度，没有什么是主攻业务和副攻业务，只要你能把事情做成，就都会得到认可，这就是小车拉成大车。

　　同事之间互相PK

　　你跟周围的同事比，你的速度是不是比别人更快，你的业绩是不是比别人更好？通过这样的横向比较，让每个人都感受到，自己在这个组织里面发展和成长的压力。要不就卯足劲往前跑，要不就自动选择退出，这就是百度的理念。

　　我们希望通过这种方式，让最优秀的人快速的跑到前面去，脱颖而出，停下来的人真的就是“逆水行舟、不进则退”。

　　从聪明到优秀

　　聪明人是不是优秀人？在百度，过去我们一直招最好的人，就是我们认为很聪明、能够快速学习的人，但这并不代表，他就是优秀的人。

　　我们也在反思，什么样的人是我们认为优秀的人？不仅仅是聪明，不仅仅是你先天的聪明，还有很多后天的。

　　百度有很多员工，因为天生很聪明，往往需要被关心、被照顾，他们必须要成功，不允许失败等等，他必须要有更多的资源去支持。其实当公司变大的时候，往往不是这样的。

　　我们也去看这些员工的受挫能力、抗压能力、忍受挫折的能力等等，然后让他们在这个过程中不断的成长、快速的提升。

　　我们内部非常强调从聪明到优秀，也就是说，你不仅仅先天性要好，而是当你和一群聪明人在一起的时候，你要比别的聪明人还要跑的更快。

　　体制外机制，激发创新

　　当公司到了一定规模，如何让企业保持创新的基因，怎样能够打破部门的壁垒，让很多有激情的人、有想法的东西做出来？