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如果一个企业遇到自己解决不了的问题，通常选择外包的方式把问题处理掉。这是计算机行业最伟大的创新者之一迈克尔·戴尔早在1998年说过的话。 现在距离戴尔说这一席话已经17年了，他说得没错，不过如今的外包业务，不仅扩展到了IT以外的各个条线，外包存在的种种问题也逐渐浮出水面，需要企业制定一系列可靠而行之有效的原则，持续跟进与管理。 作为近几年方兴未艾的外包活动的一种，人力资源外包已经成为企业降低成本、提高绩效、实现战略目标的一种管理模式。研究表明，任何行动只有取得了管理层强有力的支持，才有发展的可能，人力资源外包也是如此。除此以外，在外包过程中，还会不可避免地出现一些问题与困难，千万不能“一包了之”，还应关注以下事项。 提高匹配度 研究表明，企业与外包服务商的匹配度越高，企业对服务的满意度也就越高。因此，选择外包服务商时，应该根据服务对于企业自身的价值，以及自己愿意花费多少成本来决定。 与此同时，企业还应注意企业文化对外包决策的支持程度，不应仅考虑成本因素，还应考虑文化的匹配度，以最大程度地减小外包实施过程中可能遇到的文化阻力。 值得一提的是，企业在进行外包之前就必须清楚地区分出哪些产品和服务更适宜于自己管理，而哪些产品和服务更适宜于外包，才能实现效果最优。 与员工充分沟通 其实，不断采取措施，密切与员工之间的联系，对任何企业都是不可或缺的。但是，倘若由于种种原因，企业不得不决定将人力资源的员工关系职能外包出去，为了持续与员工之间的良好关系，必须重视与其沟通。 在实施外包之前，企业应该就外包行为与员工进行交流，并重点和受影响的个人或团队深入沟通，缓解员工可能产生的抵触情绪，必要的话及时与工会进行接触，特别是遇到人员缩减或再配置的情况。 在外包实施过程中，对于外包所引起的业务流程或组织结构的改变，企业应及时与员工和管理者沟通好这种长短期的变革。在对员工和管理者的行为改变上，沟通不仅可以采取书面备忘录和公告的方式，还可运用一定的营销手段，毕竟改变员工和管理者的期望与行为是困难的。 唯有让企业成员认可了外包的意义，才有可能把实施阻力尽量减小，重新在内部形成信任氛围，这也是沟通的目的和价值所在。
重视过程管理 HR外包绝非一劳永逸，继续“管理”很有必要。除了保证充分的人员配置，还要对整个外包过程进行良好的企业内部管理和控制，让所有员工都为同一个目标努力。 具体来说，在签订合同时，阐明外包的范围和期望，制定服务绩效标准，对外包服务商的绩效进行控制和评估；在外包过程中，坚持高质量的服务，经常进行精确的状况报告，及时通告存在的问题，若有必要，可向外部顾问寻求协助；不断修订绩效标准，制定有竞争力的目标，从而获得加强的绩效；做好内部客户调查，也是评估和控制服务绩效的重要途径。 另外，人力资源部门作为首当其冲受到外包影响的部门，应该做好充足准备：管理好员工流动，使相关团队具备企业发展所需要的知识与技能；内部人员需要适应新角色，掌握新技能，在再造的组织当中承担新的责任，毕竟对他们来说，这是一次职业生涯的重大变革，而对整个HR部门来说，这是一条战略转型的必由之路。 完善合作关系 一般来说，服务时间越长，代表满意度越高。从建立到维护，外包关系是一个随时间推进而不断完善与成熟的过程，这就需要有稳定的管理团队与监督人员不断与外包服务商进行沟通，实现关系的持续管理。 一般而言，外包业务不可能事事顺遂，一旦出现问题，企业倘若急着收回解决，外包绩效必定不能令人满意。企业应把问题交于外包服务商解决，自己只负责监测服务商的表现并对其服务质量进行管理。 当然，尽管应该放手让服务商自己操作，但并不代表企业可以放任不管。如果企业不参与进来，就好比要求房屋承包人不仅要盖好房子，还要负责设计与装饰，效果必定是不能令人满意的。因此，企业和外包服务商必须明确各自的角色与责任。 由于各自发展目标的差异，外包服务商和企业之间，不可避免会产生一些合作上的矛盾。例如，服务商更注重客户满意度，而企业更注重战略转型；企业总希望服务商提供新方法来节省成本，但变革对于服务商来说就意味着不稳定，也就妨碍了其在基本业务上的良好表现；外包服务商的雇员也不会显示出和内部雇员相同的承诺和奉献。 这些矛盾的解决，需要建立在双方具有高度信任关系的基础之上，尤其企业内部的HR人员不应把外包服务商当作竞争对手，而是和他们结成同盟或者建立良好的合作者关系。 除了以上事项，资料隐私的缺乏、市场不成熟、缺乏可靠性、缺乏质量保证、外包价格偏高、缺乏企业文化的支持、潜在的协调成本与控制成本等，种种考虑导致很多企业并没有把人力资源活动外包。 不可否认，对于一个新兴行业和领域，人力资源外包还有其成长的巨大空间。尽管还存在着这样或者那样的问题，人力资源外包的开展仍是一个在摸索中前进的过程，需要深入探索与研究。
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