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组织的传统结构形式

直线制

最简单的形式是直线制。例如一个小饭馆，一个老板，三个伙计，这种结构就是一种直线制。假如这个小饭店再继续扩大，例如为厨师雇了两个帮工。这种情况下，老板依然是三个直接下属，厨师下边有两个人被指挥，依然是直线制的形式。

图5-1 直线制组织结构

职能制组织结构

直线制这种形式不可能无限制地扩展，例如饭馆生意做得很成功，开了全国的连锁店，这时再按这种方式，就很难做下去了。这时需要有专门的人来研究推出新产品;另外规模扩大到这个程度，市场推广也成为一个非常重要的事情，所以需要聘请专门的市场营销人员;对于这样一个庞大的机构来讲，财务方面的事情也变得越来越重要，还需要聘请一些财务方面的人员来打理财务方面的事情。

所以随着组织规模的扩大，原来那种单纯的直线制的方式无法再维系机构的运作，这就需要借助各方面专门的人才来打理事业。由财务人才构成了财务部门，由新产品开发人才构成了新产品开发部门，由营销人才构成了营销部门，由生产人才构成了生产部门，他们都是本领域的专家。他们的活动集中在某一个特定的部门，显然这是一种专业化分工的方式，是一种按照职能来划分部门的方式，这种形式就叫职能制组织结构。一般来说，对于绝大多数的中小型组织，它是一种普遍应用的选择。

图5-2 职能制组织结构

以职能为依据划分部门，就叫做职能制组织结构。

(1)优点

具有规模经济效益，便于培养各个专业领域中的人才，便于积累各个专业领域方面的知识和诀窍。

(2)缺点

横向的协调比较差，人们关注的都是本部门的利益，有一种碉堡效应，在这种碉堡中长期工作的人会形成一种陋习，或者一种职业病，这种病也叫作隧道眼，就是只看到自身，而不及其余。

事业部制结构

尽管它是一种普遍应用的形式，但是由于近年来经济环境的变化，今天所面临的经营环境越来越以“三C”为主要特征，客观上对职能制组织结构也提出了挑战。人们正在采取各种措施希望能够弥补。当组织的规模继续扩大的时候，职能制的方式便开始难以继续发挥作用。由于组织的管理宽度是限定的，随着这个规模的扩大，组织只能增加层次，所以在职能制方式下，组织的规模越大，组织的层次也就越多，当规模达到一定程度以后，层次就会多到运行困难的程度，这时组织的效能就会急剧下降。

【案例】

在20世纪20年代，当时的通用汽车公司由于组织规模的扩大，导致了组织层次的不断增加。由于当时采取的还是职能制的组织结构方式，随着层次的不断增多，组织的效率变得越来越低，组织中的各种问题变得越来越多，从而导致通用汽车公司几乎濒临破产的地步。在当时，人们就考虑怎么来解决这个问题。

我们都知道，我国以前有很多大家族，一般是四世同堂、五世同堂。这时就会演出各种各样的故事，家族中的各种各样的矛盾、各种各样的事情就会变得越来越多。在这个时候，通常在这些大家族中会采取分家的办法来处理。

通用汽车公司也采取了这种分家的办法。传统的职能制无法维系这样一个巨大的机构，只好把下属的各个单位分成相对独立的一些子部门。在战略上，在对外关系上、在财务上等等，由公司来统一管理，但是在具体的运营上则赋予下级单位以相当大的自主权。这非常类似于大家族的分家。

这种分家式的办法导致在管理上出现了一种新的组织结构的形式，这种结构叫做事业部制结构。事业部制结构，是按照产品，或者是按照地区为依据来进行划分的。一定意义上，它是一种分权制的结构，它解决了当组织规模扩大到一定程度以后，职能制所不能解决的一些问题。

图5-3 事业部制组织结构

事业部制结构的出现在管理发展史上具有里程碑式的意义。通用汽车公司的成功，告诉人们在很多情况下，组织在成长中所遇到的问题是结构造成的，所以如果能对结构进行适时的调整，问题就会得到圆满地解决。事业部制成为许多大组织采用的一种模式。

矩阵式结构

需要指出的是，在每一个事业部的内部，它采取的依然是职能制结构，所以从本质上来讲，事业部制仍然是一种建立在专业化分工基础上的结构方式。既然是按照职能的方式划分的结构，必然具有以职能划分的各种各样的优缺点，例如看不到顾客，难以从顾客的角度出发来解决问题，单纯地按照这种职能分工的方式，任何一个部门都难以使顾客得到真正的满意。

这时候出现了一个可行的方式，就是针对每一类顾客，设立一个专门的职位。这个专门的职位，叠加在职能分工形式的基础之上，专门从事横向的协调，应对顾客的需要。

**中的**正是按照这样一种思路来设立的。针对本科生有本科生办公室，针对硕士生有硕士生办公室等等。这意味着在传统的按照职能分工的碉堡的上面叠加了一种横向的结构，从而形成了一种纵横交错的结构。这种结构在管理中叫做矩阵式结构。

图5-4 矩阵式组织结构

矩阵式结构也是一种非常常用的结构。它在一定意义上弥补了单纯的职能制的弱点，加强了横向的协调。

在专门从事横向协调的职位上，其责任和权力是不对等的，也就是说这些项目办或者项目经理的责任和权力是不对等的，在大多数情况下，这种项目负责人的责任要大于他的权力。因为在这种矩阵制的结构中，组织成员虽然从理论上来讲，受到纵横两方面的上司的指挥，但是直接决定组织成员薪酬增长的各种因素，实际上比较多的是集中在纵向方面。而横向的项目办或者项目经理，拥有的只是工作，只是任务，只是协调。

这意味着在选择这样的职位的时候，或者在为这样的职位配置人员的时候，要比较注重他的人际技能，要能够比较高明地处理各种各样的人际关系。在很多场合下需要项目经理，需要这种横向的机构能够运用人际技能来解决问题。

缺点：在这个结构中的每个成员，同时会受到纵横两方面的指挥。

优点：矩阵结构在一定意义上弥补了单纯的职能结构所具有的弱点，强化了横向的协调，所以近年来它的应用也变得比较普遍。

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（责任编辑：zyc）

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